企业文化是企业内部人们思考和行为的方式，决定企业各类业务和流程各环节绩效。管理好企业文化不是一种选择，而是一种必要。企业家及企业里的中高层管理人员常常将建立有责任的(企业)文化挂在口中。当员工都认可是企业的一份子时，他们会负责任地思考和行动，从而有助于降低管理成本，激活创新。
　　责任感文化的积极意义无须赘言，但要真正建立却非常困难。首先因为，包括许多企业家在内，人们往往对责任感的思考存在偏差：在阐述责任感及责任感文化重要性的时候，更多的赋予这个词汇正向意义；如果进一步切分，却往往将之确立为是当事情出了错才会发生的事情，建立惩罚而不是激励机制。也就是说，我们认同责任感(文化)，却不肯为之付出激励成本，只愿意对没有做到的人给予惩罚。这样做，怎能不让员工离心离德呢？
　　美国领导力伙伴顾问公司的客户名单布满了美国各行各业许多领军企业，包括微软、索尼、麦当劳、百思买等。该公司创始人罗杰·康纳斯和汤姆·史密斯合著的《引爆责任感文化》一书中，还谈到了责任感文化难以建立的另一项重要原因，即企业不能向员工提供能灌输正确理念的经历。理念固然重要，正确的理念通常会赢得迅速认同，但要转为普遍实践，还需要让人们通过某种经历来确立。
　　书中介绍了这样一个值得深思的案例：美国一家公司的生产线工人普遍反映公司领导者不关注质量，认为这是导致出现顾客相关投诉的根本来源。该公司管理层觉得很冤枉，但还是请来了罗杰·康纳斯他们公司来做一次咨询调查。在交流中，该公司生产线工人介绍称，以往在产能紧张的时候，工人一旦发现不符合质量规格的产品，就会呼叫工程师前来校验复核，但工程师总是为这些问题产品开绿灯，而不是将之下架。很显然，尽管该公司的制度条文上阐述了质量管理的重要性，但在产能紧张、不能满足客户订单需要的时候，工程师为代表的管理者对工人提供了比责任感理念更清晰的指示：交货比质量更重要。由于工程师允许存在少许问题的产品通过审查，因而生产线工人在遇到问题稍大的产品时，也不会再报告，致使残次品堂而皇之被批量发运。
　　《引爆责任感文化》一书给出了灌输正确理念的经历所需遵循的四条原则：第一，员工通常希望通过现有理念的镜头过滤新的经历，以证实而非将自己当前的理念作废；第二，员工往往固守陈旧的理念，他们只会勉强放弃旧理念；第三，员工经常不能为他们形成的理念负责(因为这是企业过去给予他们的经历而形成的有逻辑的结果)；第四，由于员工持有的信念不会轻易改变，因此灌输理念最好的方式，就是回顾过去的行为，通过行为纠正，一点一滴达成理念纠偏的目标。这里所指的经历，可以是一种清晰并富有意义的活动，也可以是经过某种程度的解释，经管理者仔细示范并探索实验而获得员工认同的过程。
　　推动建立企业责任感文化的过程，大致包括三个基本步骤：定义目标成效(理念的具体化)、推广目标成效、创建能够实现目标成效所需的责任感。谈到理念，需要指出的是，直接照搬照抄行业内龙头企业或其他行业领域成功企业的理念是不恰当的，每个企业都需要因地制宜制定自己特定的目标理念，以指导所需的行为，从而实现特定的目标成效。可供参考的一种方法是，企业家、中高层管理人员、企业文化领导小组将目前企业缺失的关键理念形成表单，与企业流程环节、职能与员工考核指标对照，具体化为企业、部门、小组或团队、个人应达成的目标成效。
　　责任感文化的重要特性是一致性，也就是企业从人(员工)到制度，与企业目标成效具有的内在统一性。一个企业可能在创业初期或业务巅峰期，得以建立起一致性，同样也可能因种种原因失去这种一致性，进而让原有的责任感文化解体。《引爆责任感文化》书中就列出了几种需要企业家引起重视的企业丧失一致性时发出的信号：企业家或其他高层管理者寻求决策时，员工都保持沉默，不说出自己的观点；企业家总是感到员工的行为偏离了界定的方向，也达不到预期绩效；当某个事项在正常情况下应该积极推进时，却反映不出切实的进展；开会时，大家不断提出企业家认为早已解决了的问题；大家都因为缺乏进展而互相抱怨；公开及私下场合，总有人对既定的决策或方向提出质疑。
　　那么，在捕捉到以上一种或多种信号时，企业家应该进行怎样的调整呢？步骤一，参与，要让合适的人积极参与企业决策、文化变革及具体业务；步骤二，责任，明确由谁在什么环节上作决定，一般情况下，企业家本人应当同时承担决策和一旦出现失误的问责责任；步骤三，讨论，鼓励决策团队及全体员工按照议事规则参与讨论，借助持续的公开对话，加速重建一致性；步骤四，认同，确保团队成员即便不能完全同意团队确立的决定，仍会坚决执行；步骤五，交流，企业家及决策管理团队要设法与全体员工，以恰当方式交流决策、变革的必要性、目标成效、文化理念以及做事方法；步骤六，后续，以周期性检查、制度完善、奖惩，使得文化变革避免落入昙花一现的窠臼。

　　(《引爆责任感文化》，(美)罗杰·康纳斯、汤姆·史密斯著，白小伟译，浙江大学出版社2012年10月版)